Petr, so svojím tímom si vybudoval úspešný výrobný závod Koyo Bearings v Olomouci, kde sa vám podarilo spojiť Hoshin Kanri a princípy výrobného systému Toyota s českou mentalitou a kultúrou. V súčasnosti riešiš viaceré vývojové projekty a rozhoduješ o ich lokalizácii medzi deviatimi závodmi JTEKT v Európe. Čo nové ti táto práca priniesla?
Od januára 2022 zastávam novú pozíciu Director of Automotive Operations JTEKT European Operations, ktorá zahŕňa zodpovednosť za deväť výrobných závodov vo Francúzsku, v Belgicku, SR, UK a Maroku. Obrat tejto divízie predstavuje 1,2 miliardy eur so 4 000 zamestnancami. Naším hlavným výrobným produktom je mechatronický systém riadenia áut od volantu auta až po kolesá vrátane posilňovača a riadiacej jednotky. Tieto jednotky systému riadenia môžu byť elektrické alebo hydraulické a najnovšie inovácie smerujú k technológii tzv. steer by wire, čo je riadenie pomocou tlačidiel, keď pomocou senzorov ovládame otáčanie kolies a nie prenosné mechanické tyče od volantu. Ďalej v našej divízii automotive vyrábame diferenciály, olejové pumpy na chladenie batérií elektromobilov, pumpy na rozvod hydraulickej kvapaliny v systémoch riadenia a rôzne ďalšie komponenty do náprav áut. Osobne vnímam svoju novú prácu nesmierne pozitívne, a to pre obrovský tlak a potenciál inovácií, manažment riadenia závodov naprieč Európou a severnou Afrikou, možnosť spolurozhodovať o stratégii a budúcnosti jednotlivých výrobných závodov a uplatnení nových technológií a v neposlednom rade pre možnosť skĺbenia japonského a európskeho manažmentu, pretože sme súčasťou skupiny Toyota.
Vaša firma patrí do skupiny Toyota a od vývoja a výroby ložísk ste sa dostali k vývoju a výrobe celého riadiaceho systému vozidla. Keby sme prekonali legislatívne obmedzenia, kedy budú podľa teba autonómne vozidlá technicky spôsobilé na nasadenie v bežnej prevádzke?
Dnes pracujeme na inováciách systému riadenia vozidiel tzv. steer by wire, ktoré by malo byť uvedené na trh v EÚ po roku 2025. Pretože pracujeme na systémoch riadenia, úzko spolupracujeme s vybranými finálnymi výrobcami áut na uplatnení nových technológií vrátane budúcich autonómnych systémov riadenia. Na svete máme dva skúšobné polygóny, jeden v Japonsku a druhý v EÚ na predmestí Lyonu vo Francúzsku, kde testujeme naše nové technológie. Dnes automobilky ponúkajú technológie autonómneho riadenia podľa stupnice 1 – 5 riešenia 3. Plne autonómne vozidlá na stupnici 5 v bežnej prevádzke sú ešte veľmi vzdialená budúcnosť a ich uvedenie do prevádzky v EÚ na schválených miestach, napríklad na diaľnici alebo vymedzených častiach mesta, osobne neočakávam pred rokom 2030.
Si Čech s dlhoročnými skúsenosťami z amerického a japonského prostredia. Vidíš nejakú synergiu v tom, keby sa z týchto troch kultúr manažmentu vybrali a spojili ich najsilnejšie stránky? Pokúšaš sa o to?
Áno, žil som skoro 10 rokov v USA, kde som vyštudoval VŠ a MBA, a viac ako 10 rokov som pracoval v ČR pre americkú firmu. Následne sme od roku 2010 súčasťou korporácie JTEKT, ktorá je v skupine spoločností vlastnených Toyota Motor Company. Za ten čas som zažil množstvo skvelých manažérov, lídrov z opačných koncov sveta. Americký štýl vedenia je veľmi zameraný na dáta a financie, špecifická je tiež veľmi úzka špecializácia odborníkov. Majú radi tímovú prácu a je pre nich typická diverzita z pohľadu národnosti, kultúry, vzdelania, praxe apod. Japonský štýl vedenia je veľmi odlišný. Japonci sú veľmi hĺbaví a zároveň vzdelaní ľudia. Majú obrovský rešpekt voči ostatným, či už ide o vek, alebo prax. Uznávajú vyskúšané technológie a metódy, ako je napríklad manažment systém Hoshin Kanri, výrobný systém TPS, systém neustáleho zlepšovania Kaizen, riešenie problémov a určovanie koreňovej príčiny metódou 5 x prečo apod. Pri riešení akéhokoľvek problému idú veľmi do hĺbky a než urobia rozhodnutie, musia mať všetky fakty a dáta. Japonci sú majstrami vizualizácie. Nemajú radi konflikty a snažia sa robiť rozhodnutia podľa hierarchie rozhodovania. Povedal by som to tak, že kým v japonských firmách prijmú nejaké rozhodnutie, trvá to dlhý čas, ale pretože majú k dispozícii všetky relevantné informácie, následná realizácia je o to kratšia a očakáva sa, že bude úplne bezproblémová.
Mojím cieľom je skĺbiť oba štýly, ale nie je to vôbec jednoduché, obzvlášť keď pracujem s japonskými manažérmi, ktorí majú a poznajú len svoj štýl vedenia. Pre mňa je dôležitá tímová práca, komunikácia, rešpekt a pozorné počúvanie. Nerád odkladám rozhodnutia a nebojím sa ísť pri rozhodovaní do rizika. Teší ma, že riaditelia závodov ktoré mám na starosti, vnímajú po mojom vymenovaní iný štýl vedenia ako v minulosti, som im otvorený, počúvam, pýtam sa na problémy a rady. Zatiaľ najväčšiu radosť mi urobil jeden nemenovaný riaditeľ, ktorý oznámil odchod z firmy, no po mojom vymenovaní všetko stiahol a dnes pracuje vo firme ako jeden z najlepších dedikovaných riaditeľov v Európe.
Prežívame obdobie kolapsu globálnych dodávateľských reťazcov a relokalizácie výroby. Ako vidíš konkurencieschopnosť v oblasti výroby v Európe, Ázii, Amerike a Afrike?
Konkurencieschopnosť je pre Európu obrovský problém a posledných pár rokov nám ukazuje, že sa v Európe nevydávame práve správnou cestou. Vydávame sa cestou neustálej regulácie, obmedzujeme trhové hospodárstvo a zároveň neefektívne rozdeľujeme európske dotácie, ktoré raz musia ďalšie generácie zaplatiť. Inflácia a energetická kríza problém v EÚ ešte prehĺbili a, bohužiaľ, opatrenia z EK či z národných vlád neriešia príčiny, ale následky problémov. Vlády žijú na dlh ďalších generácií a čo je najhoršie, tieto dlhy vôbec neriešia štrukturálne problémy, ktoré ako Európa máme.
Covid zmenil pohľad na globálnu ekonomiku, dnes je ťažké z hľadiska vierohodnosti aj ekonomického prínosu dodanie materiálu z iných regiónov sveta. Stretávame sa s lokalizáciou alebo väčším zameraním na dual sourcing, ale primárnu úlohu stále zohrávajú ekonomika a prínos. V tomto prípade môžu profitovať krajiny Balkánu, Strednej Ázie alebo severnej Afriky. Príkladom môže byť Maroko, kde je vybudovaná bezcolná zóna s EÚ. Máme tu výrobný závod a veľmi ma prekvapili technické zručnosti a pracovné návyky ľudí z tejto krajiny. Náklady na pracovnú silu a na režijný materiál či energie môžu dosahovať len 1/10 priemerných nákladov v EÚ. Severná Afrika tak predstavuje svojou geografickou polohou priamu konkurenciu pre európske firmy a ich zamestnancov. Mimo EÚ je úspešným príkladom Čína, India, Vietnam, z vyspelých krajín aj Japonsko a USA.
Dôležité je tiež spomenúť, že zelené vnímanie Európy ďalej prehlbuje našu nekonkurencieschopnosť voči zvyšku sveta. Zelená politika môže mať obrovský vplyv na zamestnanosť, mobilitu a štandard života, ktorý dnes v Európe máme. Nechcem, aby to vyznelo až veľmi pesimisticky, ale, bohužiaľ, Európa musí zmeniť pohľad a smer v riešení problémov a to vôbec nevidím. V Európe potrebujeme lídrov a vizionárov, nielen teoretikov a politikov, čo hovoria, sľubujú a rozdávajú peniaze daňových poplatníkov.
Niekedy mám pocit, že hlavnou brzdou rozvoja výrobných závodov u nás je nedostatok pracovníkov na všetky kľúčové pozície. Ľuďom chýbajú znalosti, skúsenosti, ale často aj základné postoje a návyky voči technickým činnostiam a práci. Ako to vidíš u nás a v ostatných krajinách, v ktorých pôsobíš?
Bohužiaľ, musím konštatovať, že máš pravdu, aj v iných krajinách máme rovnaké starosti. Rozdiel je v tom, že u nás chýbajú ľudia na všetky profesie, keďže je rekordne nízka nezamestnanosť. Firmy nedokážu obsadiť základné pracovné miesta, robotnícke profesie vo výrobe alebo v logistických procesoch v skladoch. Pokiaľ sa bavíme o viacerých kvalifikovaných pracovných miestach, najväčší dopyt je po pracovníkoch údržby, a to konkrétne po elektroúdržbároch. Ďalej je obrovský dopyt po priemyselných inžinieroch, kvalitároch, nástrojároch, dizajnéroch a odborníkoch v IT. Dnes pokiaľ hľadáme skúseného technológa s praxou automatizácie alebo digitalizácie, vieme, že budeme hľadať veľmi dlho. Firmy preto interne zaškoľujú a množstvo pozícií obsadzujú interne. V zahraničí, kde je vyššia nezamestnanosť, sa nám darí obsadzovať veľmi rýchlo pozície vo výrobe, zložitejšie je to s kvalifikovanými pozíciami, ktoré som spomínal. Tam veľký rozdiel medzi jednotlivými krajinami nevidím.
Ďalšia kapitola sú pracovné návyky. Dnešná generácia ako by si odvykla od základných pracovných návykov či zodpovednosti za dobre odvedenú prácu. Ľudia sú menej lojálni, neriešia dôsledky svojho konania. Firmám to spôsobuje nemalé škody a náklady navyše. Aj preto sme v našich výrobných závodoch zaviedli interné školiace strediská. Preškoľujeme zamestnancov, učíme ich základom a vysvetľujeme dôležitosť kvality a dobre odvedenej práce. A samozrejme prízvukujeme zodpovednosť za prácu a vlastné konanie. Nie je to jednoduché, ale iná cesta nie je. Dnes firmy v mnohých prípadoch preberajú úlohu štátu z pohľadu vzdelávania a základnej praxe a tiež plnia úlohu výchovy zamestnancov v pracovných návykoch.
Aké nové požiadavky sú dnes kladené na manažérov a výrobných pracovníkov vo vašej firme v porovnaní s obdobím pred 10 – 20 rokmi?
Jednoznačne sa kladie väčší dôraz na digitalizáciu a rýchlosť vo vykonávaní zmien; v posledných rokoch je každý manažér čoraz častejšie aj krízovým manažérom. To, čo sa deje posledné tri roky, počnúc covidom, narušením dodávateľsko-odberateľských reťazcov, vojnou na Ukrajine a infláciou a energetickou krízou končiac, nám ukazuje, že už neexistuje status quo a každý deň musíme byť pripravení na nové krízové scenáre a riešenie strategických otázok s tým spojených. Dnešní manažéri preto musia mať globálny prehľad, musia vedieť robiť rýchle a správne rozhodnutia a ideálne riešiť problematiku preventívne a nie reaktívne. V dnešnej dobe je nesmierne dôležité mať nastavený systém vyhodnocovania rizík vo všetkých oblastiach podnikania a podľa materiality navrhnúť a tiež zaviesť preventívne opatrenia. Keď už nastane neočakávaná udalosť, musia vedieť systematicky vyhodnotiť dosah na firmu a prijať okamžité primerané riešenie s minimalizáciou strát.
Dnes sa veľa rozpráva o digitalizácii výroby. Za mojich mladých čias dokázali itečkari na kolene vyriešiť s relatívne obmedzenými zdrojmi množstvo „neriešiteľných“ problémov. Dnes mám pocit, že mnohí z nich sú skôr brzdami integrácie a nasadzovania otvorených a inteligentných riešení. Ako vidíš budúcnosť digitalizácie a automatizácie výroby?
Digitalizácia je mocný nástroj na zvyšovanie konkurencieschopnosti každej firmy. Umožňuje transparentnosť dát, rýchlejšie a správnejšie rozhodovanie a v mnohých prípadoch tiež automatizuje manuálne procesy. Moja skúsenosť je, že v jednoduchosti je sila. Nerobiť niečo nadmieru zložité, pričom to bude stáť obrovské peniaze, ľudia to nevyužijú a len to pekne vyzará. Je dôležité mať „cestovnú mapu“ digitalizácie alebo stratégiu digitálnej transformácie podniku.
Veľké korporátne spoločnosti ako my narážajú na byrokraciu v schvaľovaní, ale aj v štandardizácii, ktorá v niektorých prípadoch nedáva až taký zmysel. Pokiaľ je niektorý závod ďalej, má vizionárske myšlienky, tak sa môže stať, že centrálne IT oddelenie bráni zlepšovaniu digitalizácie z dôvodu implementácie v iných závodoch, ktoré napríklad riešia len základy, alebo z dôvodu ľudských zdrojov a znalostí centrály je to, podľa nich, kontraproduktívne. Všetko sa spomaľuje, čo môže byť veľký problém, a firma nemusí byť v digitálnej transformácii tak ďaleko, ako keby si veci riešila a zavádzala sama. Na druhej strane korporát je veľký moloch a nemôže si dovoliť to, že si každý bude riešiť veci po svojom. To by nakoniec prinieslo chaos. Preto vnímam ako ideálne riešenie určitú mieru decentralizácie, napríklad podľa kompetencií a nastavení tzv. centier excelentnosti. Ostatné závody potom môžu z týchto lokalít čerpať skúsenosti a najlepšie postupy.
Aj keď majú veľké korporácie krásne vízie, stratégie a heslá o tímovej spolupráci, prebieha v nich medzi jednotlivými závodmi často nemilosrdný boj o projekty a investície. Ty si dnes v pozícii, kde máš na tento rozhodovací proces zásadný vplyv. Dostávaš sa do takýchto konfliktov a ako ich riešiš?
Áno, určite, pokiaľ má firma viac výrobných závodov v jednom regióne, môžu si vzájomne konkurovať. V prvom prípade pokiaľ robia rovnakú výrobu, v ďalšom pokiaľ existuje možnosť presťahovania výrobných liniek alebo dokonca celého závodu. Naša korporácia JTEKT Európa má v regióne EMEA vrátane druhej divízie, ktorú riadi kolega, pätnásť výrobných závodov. To je na našu veľkosť veľa, a preto realizujeme neustále analýzy a debaty s cieľom racionalizácie našich výrobných závodov. Nie vždy sú ľudia objektívni a jediný kľúč k tomu sú správne a transparentné dáta. Na základe nich potom navrhujeme určité opatrenia. Pokiaľ niekto nechce spolupracovať alebo úmyselne zakrýva fakty a dáta, riešime to direktívne. Iná cesta nie je. Takýto zamestnanec napríklad nemôže byť súčasťou tímu, ktorý navrhuje a schvaľuje zmeny, v krajnom prípade môže byť presunutý na inú pozíciu. Ako manažéri musíme robiť aj tieto nepopulárne opatrenia, lebo inak sa to z dlhodobého hľadiska obráti proti firme a nám samotným.
Žijeme v dobe chaosu a turbulencií, svet prechádza transformáciou a už sa nevráti do pôvodného stavu. Mnohí ľudia sú z toho nervózni a neistí. Na začiatku roka diskutujeme s majiteľmi a manažérmi firiem v našej sieti Inovato o tom, čo by mali a nemali firmy v roku 2023 robiť, aby ho úspešne prežili. Čo by podľa teba mali a nemali firmy v roku 2023 robiť?
Rok 2023 sa zdá byť ďalším rokom veľkej neistoty a mnoho riaditeľov firiem tvrdí, že bude ešte zložitejší ako rok 2022. Pokračuje vojna na Ukrajine, máme rekordne vysokú infláciu, riešime dostupnosť a ceny energií, v automobilovom priemysle máme nedostatok polovodičov, je riziko bankrotu menších dodávateľov a trh v Európe aj inde vo svete sa ochladzuje. Všetky tieto faktory majú obrovský vplyv na chod firiem vrátane našej. Jednoduché riešenie neexistuje, každý z nás musí byť manažérom s veľkým M. To znamená ešte viac dlhodobejšie strategicky plánovať a zároveň byť pripravený na rôzne krízové scenáre. Dnes musí byť dobrý manažér jasným lídrom, musí vedieť motivovať a inšpirovať ľudí a svoje okolie. Byť optimista a zároveň realista. Manažér musí nájsť rovnováhu medzi stratégiou a dennou operatívou s dôrazom na komunikáciu a prácu so zamestnancami. Konkrétne pre rok 2023 bude kľúčový cash flow jednotlivých firiem a opatrenia, ktoré firmy zvolia s ohľadom na rast nákladov. Nie všetko sa dá preniesť na finálnych výrobcov, v automotive sektore je to veľmi zložité z dôvodu dlhodobých kontraktov a veľkej vyjednávacej sily OEMs. Práve preto je kľúčová finančná gramotnosť manažérov a opatrení z pohľadu operatívy a ešte viac dlhodobého strategického rozhodovania, ktoré firmy zvolia.
Máš nejaký sen, ktorý by si si chcel vo svojej práci alebo v živote ešte splniť?
Snov je vždy veľa, mojím mottom je, že človek sa stane úspešným v momente, keď si stanoví zmysluplný cieľ. Mojím cieľom momentálne je, aby JTEKT Európa bola inovatívna a prosperujúca firma a ja osobne aby som v tom hral jednu z primárnych úloh. Ako firma máme mnoho silných stránok a zároveň príležitostí na zlepšenie. Zameriavam sa na efektívny systém riadenia a zároveň na racionalizáciu tzv. manufacturing footprint našich závodov. A to z pohľadu súčasného aj budúceho výrobného portfólia. Čo sa týka inovácií, je pre nás zásadná nová technológia steer by wire. Vo výrobnom systéme chceme byť špičkou v odbore – sme súčasťou Toyoty, a preto je pre nás TPS systém DNA vo všetkom, čo robíme. V živote mi robí najväčšiu radosť, keď vidím tím, ktorý úspešne rastie a zvláda nové výzvy. Možno to znie ako klišé, ale pre mňa sú ľudia a rast ich kompetencií zásadným motivačným faktorom.
Ďakujem za rozhovor.
Ján Košturiak
prezident INOVATO