Dovoľte mi začať na úvod možno netradičnou otázkou. V názve vašej pracovnej pozície sa uvádza, že ste generálny manažér pre transformáciu údržby a podpory výroby. Znamená to, že údržba a jej výkon sa potrebujú neustále transformovať? A druhá otázka, ktorá s tým súvisí – údržba a podpora výroby. Aký silný a dôležitý je vzťah týchto dvoch oblastí v podniku?

Začal by som odpoveďou na tú druhú časť vašej otázky. Dlhodobým poslaním údržby v USS KE je v plnej miere komplexne podporovať výrobný proces. Táto podpora spočíva nielen vo vykonaní samotného údržbárskeho zásahu, ale aj v logistickom plánovaní výroby vo väzbe na údržbu, počnúc skúšobnou činnosťou vzoriek našich finálnych produktov a končiac metrologickou činnosťou. Údržba je z pohľadu procesov súčasťou podpory výroby, ktorá rieši širšiu oblasť, a to hlavne z hľadiska kvality a produkcie. Aj v bežnom živote sme každodenne svedkami zásadných zmien, ktoré prichádzajú oveľa častejšie ako v minulosti. Ak chceme zostať úspešní, musíme sa im vedieť operatívne prispôsobiť. V podnikaní to znamená, že procesy treba neustále aktualizovať a meniť tak, aby boli stále efektívnejšie. Výnimkou nie je ani proces údržby. Projekt transformácie údržby je vyústenie dlhodobého procesu zdokonaľovania sa v rôznych oblastiach údržby, ako je zvýšená spoľahlivosť, automatizácia, vývoj materiálov atď. Tradičný prístup údržby, ktorý sa praktizoval posledné dekády, už nie je udržateľný vplyvom rastu nákladov, energetickej náročnosti a množstvom údajov, ktoré dnes máme k dispozícii. Ekonomická efektivita výroby priamo súvisí s disponibilným časom zariadenia. Každá neplánovaná odstávka v značnej miere ovplyvňuje možný zisk. Z tohto dôvodu sú na údržbu v našom podniku kladené veľmi vysoké nároky.

Európske aj zámorské podniky už dlhodobo čelia rastúcej konkurencii ázijských výrobcov a dodávateľov z oblasti oceliarskeho priemyslu. Tí vďaka nižším nákladom na mzdy a základné materiály, benevolentnejšej politike z hľadiska ochrany životného prostredia či nie vždy najlepšej kvalite doslova zaplavujú trhy lacnou oceľou. Zvyšovanie produktivity práce je jedným z nástrojov, ako môžu podniky z EÚ odolať týmto tlakom. Ako by ste zhodnotili vývoj v oblasti zvyšovania produktivity v rámci USS KE a akú úlohu v tomto zohráva práve výkon údržby?

Výrobné podniky v EÚ prechádzajú transformáciou už zopár rokov. Ako prvé sa optimalizujú náklady na údržbu a ľudské zdroje. V USS KE to prebiehalo podobne. Aby sme ostali konkurencieschopní, museli sme pristúpiť k tomuto kroku, avšak tento proces musí byť koordinovaný s presne stanovenými cieľmi, aby neovplyvnili negatívne produktivitu a kvalitu. Produktivita výroby priamo ovplyvňuje aj naše hospodárske výsledky a výkon údržby má na ňu priamy vplyv. Preto je každodenne venovaná veľká pozornosť každému údržbárskemu problému. Za posledné obdobie to prinieslo svoje ovocie. Priemerná hodnota údržbárskej prestojovosti v USS KE sa v minulom roku prvýkrát dostala pod hodnotu 1 %.

Takmer každý výrobný podnik má už zavedený nejaký systém údržby. Aj tu však platí, že nie je údržba ako údržba. Aby sa z tých menej fungujúcich postupov stali tie lepšie, až excelentné, treba ich meniť, zlepšovať, transformovať. Ktoré faktory pozitívne a ktoré naopak negatívne ovplyvňujú zmeny a procesy transformácie vo všeobecnosti?

Tejto oblasti sme v prípravnej fáze venovali najviac času a priestoru. 65 % všetkých pokusov o zmenu zlyháva a 70 % týchto zlyhaní ide na vrub výzvam súvisiacim s ľudským faktorom, najmä s mentálnym nastavením. Skúmali sme faktory zdravia našej organizácie a hlavne sme sa sústredili na dva najdôležitejšie piliere tejto oblasti. Prvý z nich je to, ako manažment so svojím správaním podporuje, respektíve nepodporuje zmenu, druhým je odpor zamestnancov voči zmene. Pozitívnym faktorom v tomto procese bola pre nás zmena myslenia a podpora vedenia spoločnosti. Medzi negatívne faktory by som zaradil hlavne nevôľu ľudí transformovať sa a začať používať nové praktiky.

Nie je žiadnym tajomstvom, že jedným z predpokladov úspešných zmien a vôbec pokroku v každej firme sú ľudia. Tí, ktorí zmeny schvaľujú (manažment podniku), navrhujú, vymýšľajú, a tí, ktorí ich musia implementovať a využívať v každodennej práci. Posledné dve skupiny to nemajú ľahké, lebo zmenám sa už zo svojej podstaty bránime. Kto sú teda lídri zmien v priemyselnom podniku (napríklad v údržbe) a čo je ich hlavnou úlohou?

V našom podniku sme k tomuto pristúpili systémovo. Na začiatku sme spolupracovali s významnou medzinárodnou konzultantskou firmou. Zriadili sme celopodnikový tím transformácie údržby rozdelený na dva úseky. Jeden má za úlohu architektúru a druhý implementáciu procesov. Samotnými výkonnými pracovníkmi sú tzv. agenti zmeny, ktorí prešli rozsiahlym zaučením a tréningom. Agent zmeny musel paradoxne najprv prejsť transformáciou vlastnej mysle. Cez školiace moduly, ako napríklad niečo vidí, niečo urobí, niekoho naučí, sa dostane na úroveň, keď riadi transformáciu ako takú. V tejto vrcholovej úrovni musí organizovať štúdium medzi pracovnými tokmi a lídrami úsekov, usmerňuje a školí lídrov pracovného toku na kontinuálnu zmenu a samostatne manažuje program transformácie.

Samozrejme sme mysleli aj na typické úskalia, s ktorými sa stretávajú agenti zmien. Uvediem príklad: agenti zmeny nadšene vedú transformáciu a dizajn, zatiaľ čo manažéri zostávajú pasívni. Druhá oblasť je, keď agenti zmien nemajú odvahu viesť ťažké rozhovory s manažmentom. Ďalšia oblasť je, keď sa agenti zmien nevenujú dosahovaniu výsledkov, namiesto toho sa zameriavajú na to, aby boli ľudia šťastní. Sústredené vedenie zmien znamená posun v mysliach a správaní.

Pozrime sa teda aj na druhú skupinu v podniku – tí, ktorí by si mali zmeny osvojiť a reálne ich aj vo svojej práci aplikovať. Aké skúsenosti so zmenami na úrovni bežných zamestnancov máte vo vašom podniku? Koľko úsilia ste investovali do procesu zmeny na tejto úrovni a s akým výsledkom?

Treba očakávať, že zmena neprebehne nastavením procesu, ale až nastavením povedomia pracovníkov a získaním rutiny v nových procesoch. Počas rozhovorov s našimi zamestnancami sme sa snažili vyhnúť analýze a paralýze. Cieľom bolo zamerať sa na riešenia – rozhovor o problémoch tvorí problémy, rozhovor o riešeniach prináša riešenia. Tieto účinné rozhovory s našimi zamestnancami viedli k tomu, že boli ochotní prekonať veľa odporu a spolupracovali bez formálnej autority. Zároveň sme dosiahli to, že sa zamestnanci z nevedomej nekompetentnosti – keď človek nevie, čo nevie – postupne vypracovali na najvyššiu úroveň nevedomej kompetentnosti – keď svoje majstrovstvo robia prirodzene bez rozmýšľania.

Samostatnou kapitolou je vedenie podniku. Ak na tejto strane nie je dostatočné pozitívne nastavanie na inovácie a zmeny, dá sa asi len ťažko napredovať. Ako teda presvedčiť manažérov, ktorí sa bránia zmenám a inováciám? Aké argumenty zvyknú manažéri počúvať (okrem financií), keď sa hovorí o zmenách a inováciách?

Našťastie top manažment nášho podniku je pozitívne nastavený na inovácie a zmeny. Zmysel podnikania je o tvorbe zisku, takže niet pochýb o tom, že za každým motívom top manažmentu treba hľadať finančný benefit. Na prvé miesto by som dal benchmarkové ukazovatele. Zvýšená spoľahlivosť výrobných zariadení, vyššia flexibilita na požiadavky našich zákazníkov – to sú hlavné argumenty pre top manažment. Nastavením efektívneho údržbárskeho systému sa spoločnosť USS KE stáva odolnejšou a konkurencieschopnejšou.

Poďme sa pozrieť aj na technické a technologické pozadie výkonu údržby. Opäť je tu niekoľko oblastí od výberu vhodných prístupov a metód, koncepcií a stratégií až po konkrétne HW a SW riešenia. V akom stave sa nachádza táto oblasť v U. S. Steel Košice, s. r. o.? Aké metódy a procesy máte v oblasti výkonu údržby nasadené?

Naša spoločnosť je na trhu už približne 60 rokov. Z tohto dôvodu sú naše zriadenia kombináciou pôvodných aj najmodernejších riešení. Pre každú z týchto oblastí je potrebné nastaviť individuálnu stratégiu údržby. Zariadenia delíme podľa ich kritickosti a pri najdôležitejších realizujeme analýzy FMEA. Z výsledkov analýz potom rozhodneme, či budeme postupovať reaktívne, preventívne alebo prediktívne.

Priemysel 4.0, digitalizácia, IIoT, cloudové technológie, umelá inteligencia, virtuálna realita – vo vymenúvaní koncepcií a technológií by sa dalo dlho pokračovať. Ako vnímate ich potenciál pre výkon údržby a je už niečo z týchto exponenciálnych technológií aj súčasťou každodenného pracovného života vo vašej firme, prípadne s akými výsledkami?

Potenciál je obrovský a chceme ho plne využiť. Dnes je zber údajov pomerne jednoduchý a lacný, teda inštalujeme snímače a reguláciu aj do zastaralejších technológií. Pri tých nových je to, samozrejme, neoddeliteľná požiadavka. Treba však povedať, že v tejto oblasti sme ešte niekde na začiatku a uvedomujeme si, že existuje obrovský priestor na ich implementáciu. Napriek tomu niekoľko životaschopných riešení máme za sebou a v súčasnosti hodnotíme ich ekonomickú opodstatnenosť.

My sme sa prvýkrát osobne stretli minulý rok na konferencii Národné fórum údržby, kde ste hovorili o vašich skúsenostiach, predchádzajúcich odpovediach ste aj načrtli doterajší stav. Aká je vízia U. S. Steel Košice, s. r. o., z hľadiska rozvoja údržby? Budú sa v tomto smere meniť priority alebo ciele, ktoré máte v pláne realizovať v strednodobom horizonte?

Kľúčovým prvkom v našom ponímaní je človek, odborne zdatný a ochotný celoživotne sa vzdelávať. Uvedomujeme si, že údržbárske postupy a metódy prechádzajú veľkou zmenou smerom k sofistikovaným riešeniam. Technici údržby sa tomuto trendu musia prispôsobiť. Nová generácia údržbárov musí zo škôl vychádzať dostatočne odborne pripravená. Dôležitou otázkou je spolupráca s externými partnermi. Podľa môjho názoru je potrebné vytvárať strategické partnerstvá s dodávateľmi z nášho regiónu, zamerané na vzájomné poskytovanie pracovnej sily a know-how. Naďalej mienime rozširovať a prehlbovať spoluprácu s našimi partnermi a zdieľať najlepšie praktiky.

Ďakujeme za rozhovor.