Aké boli Vaše prvé kroky v oblasti Lean, keď ste začínali svoju kariéru?

Absolvoval som univerzitu v štáte Arkansas (University of Arkansas) – bakalárske štúdium v oblasti strojárstva (Bachelor of Science in Mechanical Engineering) a prvé tri roky som pracoval ako konštruktér/manažér pre nové výrobky vo firme Lincoln Automotive. Dva patentované výrobky v USA, ktoré som konštruoval, zahŕňali prácu multifunkčných tímov z výroby, nákupu, predaja a marketingu, ako aj výroby nástrojov. Musel som zabezpečiť, aby bol každý aspekt výrobku navrhnutý z hľadiska vyrobiteľnosti a aby som splnil termíny a náklady harmonogramov pre uvedenie na trh, ktoré boli stanovené oddeleniami predaja a marketingu.

Toto bol môj prvý dotyk s konštruovaním a výrobou Lean (ktorá sa v osemdesiatych rokoch minulého storočia chápala pod názvom „Just in Time") a v tom čase sa len začala nazývať výroba Lean. Musel som niekoľkokrát zmeniť návrhy výrobkov, pretože som sa len učil, o čom je návrh vyrobiteľnosti. Potom som prešiel do inej spoločnosti – Waterloo Industries – ako manažér strojárskej výroby. Ukončil som inžinierske štúdium strojárstva ako priemyslový inžinier, dostal licenciu pre podnikanie vo výrobe, ako aj svoj prvý certifikát ako inštruktor Lean-Sigma Kaizen (ako sa to vtedy nazývalo). Bolo to ešte predtým, ako sa zaviedli certifikácie Six Sigma Green alebo Black Belt.

Zúčastnil som sa mapovania toku hodnôt pre náš výrobný závod a viedol som tucty projektov Kaizen a vyučoval som Kaizen ďalších pracovníkov závodu, aby mohli viesť tieto projekty. Toto bolo v strede deväťdesiatych rokov a publikácie ako The Machine that Changed the World (Stroj, ktorý zmenil svet) a Lean Thinking (Myslenie v Lean) - Jim Womack a Dan Jones, The Goal(Cieľ) - Eli Goldratt, Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA (Spoznávajme: Mapovanie toku hodnôt pridáva hodnotu a eliminuje MUDA) - Mike Rother a John Shook sa stali bestsellermi a normou, ktorá po prvý raz pritiahla pozornosť postupov transformácie Lean. Brandon brown kata

Moja diplomovka viedla k prednáške a článku publikovanom v časopise Engineering Management Journal, 17(3), 2006 pod názvom „Transformácia z dávkovej na produkciu Lean: Otázky prevádzky." V tom čase ma vyučovali „experti" v oblasti Lean, ktorí tvrdili, že existuje systematický spôsob ako dosiahnuť transformáciu Lean a recept bol nasledovný:

  1. Najskôr zmapovať tok hodnôt hlavných produktových línií, t.j. vytvoriť mapu súčasného stavu a potom mapu budúceho stavu.
  2. Potom použiť „explóziu Kaizenov" okolo všetkých oblastí, kde produkt prestal tiecť.
  3. Ďalej stanoviť akcie v rámci Kaizenu a vytvoriť kalendár konania 8 – 10 mohutných akcií Kaizen, ktoré budú trvať 4 – 5 dní.
  4. Prvá akcia bola vždy implementovať organizáciu pracoviska 5S, čo vždy upútalo miestneho vedúceho a vedenie. Teraz mám na mysli tie štyri dni čistenia a organizovania, po ktorých nasledovala pizza party alebo večera v čase obeda so steakmi s vedením závodu. Nebolo to nič iné než veselá akcia a keby ste prišli späť o tri mesiace, 80 % položiek, ktoré mali po akcii nasledovať, by bolo stále nedokončených a udržateľnosť v dôsledku entropie by erodovala (druhý termodynamický zákon, ktorý voľne hovorí, že „každý systém je v neustálom stave rozkladu až po chaos a náhodnosť").
  5. Po uplynutí 4 až 6 týždňov je čas na ďalšiu akciu Kaizen. Takže nás učili, že ďalšia náhodne vybratá akcia je štandardným postupom. Teoreticky to malo slúžiť na stabilizáciu zhoršujúceho sa systému 5S, ktorý sa nikdy pevne nezakorenil a nevytvoril žiadne dlhotrvajúce návyky tam, kde je to pre prácu ľudí najdôležitejšie – tam, kde sa pridáva hodnota. Táto druhá akcia vždy pridala 10 – 15 ďalších položiek do zoznamu akcie Kaizen 5S, a to vytvorilo ďalšie položky „treba urobiť", ktoré tak zostali nedokončené a počet nedokončených položiek na sledovanie vzrástol na 20 – 25.
  6. Ďalší krok Kaizenu, ako nás učili, je vždy totálna produktívna/prediktívna údržba. Toto sa teoreticky dalo predvídať, pretože ak sme robili 5S a štandardnú prácu správne, potom zlé praktiky v údržbe, netesnosti strojov a prestoje sa stali zrejmými. A oni sa naozaj stali! Ale tieto typy akcií preťažovali oddelenie údržby v dôsledku 20 – 30 akcií a ako inžinier zodpovedný za projekty Lean som sa snažil sledovať okolo 50 akcií Kaizen počas prvých 3 – 4 týždňov transformácie na Lean. Štyri dni tréningu a pizza party sa zmenili na pracovné dni trvajúce 12 až 14 hodín a „zábava" zo zlepšení sa míňala rýchlo spolu so záujmom najdôležitejších ľudí - vedúcich tímov, vedúcich pracovníkov a tých, ktorí „pridávajú hodnotu".
  7. Tento cyklus sa opakoval a prinášal stále viac a viac položiek a začala sa prejavovať potreba vytvoriť skupinu Lean, čo ale zjavne zvyšovalo výrobné réžie. Ale toto sa vždy ospravedlňovalo zveličovanými očakávaniami úspor a nesprávnymi odhadmi ROI. My sme nikdy naozaj nezmenili zvyky a kultúru väčšiny dôležitých pracovníkov - vedúcich tímov, vedúcich pracovníkov a tých, ktorí „pridávajú hodnotu".

Nakoľko to bolo úspešné? Čo funguje a čo nie?

V článku publikovanom v časopise Engineering Management Journal, 17(3), 2006 pod názvom „Transformácia z dávkovej na produkciu Lean: Otázky prevádzky", vysvetľujem počiatok svojho myslenia v Lean a svoju cestu v Lean vo výrobnom závode, kde som bol ako výrobný manažér zodpovedný za niekoľko veľkých značiek. Počas recesie v USA po útokoch na svetové obchodné centrum 11. septembra 2001 objem našej výroby dramaticky poklesol, tak ako aj u iných amerických a medzinárodných spoločností.

Boli sme nútení sa prispôsobiť, ale jediný spôsob, aký naše vedenie dokázalo použiť v tom čase, bolo zatvoriť jeden z troch výrobných závodov a konsolidovať výrobu do ďalších výrobných závodov. V podnikoch sa tlačil do popredia systém Lean. Náš výrobný závod bol najväčší – okolo 430 tisíc štvorcových stôp a počtom pracovníkov, ktorý sezónne kolísal medzi 450 – 800 zamestnancami. Dostali sme dve tretiny výrobných liniek a očakávalo sa od nás, že zoštíhlime naše procesy, zredukujeme pracovný proces a vytvoríme výrobu v bunkách. Naša kapacita lakovne bola vyťažená na maximum, a tak sme mohli pridať lakovaciu linku o rozlohe 10000 štvorcových stôp. To bolo všetko, čo sme smeli.

Tak sa naše aktivity Kaizen posunuli k vytváraniu výrobných buniek, eliminácii rozpracovanej výroby a tréningom Kaizen, aby sme sa naučili pracovať s nástrojmi tak, že uvoľníme náš obmedzený dielenský priestor. Po okolo 12 – 14 tréningoch Kaizen a okolo 100 a viac nedokončených položkách som mohol povedať, že používanie tréningov Kaizenu ako stratégie pre transformáciu v Lean nie je ani udržateľné, ani dlhodobo efektívne. Dostali sme nejasný smer a boli sme riadení výsledkami, nie prostriedkami na učenie a riešenie problémov. Naše problémy boli iné ako problémy firmy Toyota, tak ako väčšina problémov výrobcov a neučili sme sa, ako vytvoriť riešenia na naše vlastné problémy a ani ako rozvíjať našich tím lídrov a vedúcich.

Ako ste začínali s KATA?

V roku 2012 som sa zúčastnil trojdňového workshopu, ktorý organizoval Mike Rother a skupina W3 (The W3 Group) na transfúznej stanici vo Fort Wort v štáte Texas. Prvý deň Mike hovoril o tom, čo znamená tento nový vedecký vzorec myslenia kombinovaný s premyslenou dennou praxou, ktorý zistil počas päťročného výskumu vo firme Toyota a u jej piatich dodávateľov, ktorý nazýva „KATA". Počas druhého a tretieho dňa sme dostali úlohu redukovať čas cyklov a boli sme rozdelení do šesťčlenných tímov a začali sme tvoriť KATA obrázkový scenár pozorovaním spracovania krvi skupinou šiestich ľudí, ktorí produkovali krvné doštičky, plazmu a separovali biele a červené krvinky v rôznych produktoch pre nemocnice.

Museli sme použiť štyri kroky zlepšenia KATA definovaním súčasného stavu procesu a potom predpokladať ďalší cieľový stav a prekážky pre dosiahnutie cieľového stavu. Potom sme rotovali v pozíciách poslucháča a prvého kouča a pripravili sme náš PDCA experiment a viedli sme koučovanie KATA. Toto prebiehalo až do tretieho dňa a nakoniec sme celé dianie zosumarizovali s inštruktormi. Od tohto workshopu som začal korešpondenciu a rozhovory s Mikem Rotherom na tému, ako by som mohol zaviesť u svojho zamestnávateľa (State Manufacturing Extension Partnerhip) kurzy Lean 101 a modifikovať posledné štyri hodiny workshopu pre výklad tohto nového premysleného systému vedeckého myslenia PDCA (KATA), ktorý som sa práve naučil. Spolu s ďalšími kolegami v práci sme vytvorili prezentáciu za pomoci a pravidelnej kontroly Mikea Rothera, takže sme vytvorili trojdňový workshop, aby sme mohli nasadiť Toyota KATA u existujúcich zákazníkov, ktorí prechádzali Lean transformáciou.

Našiel som klienta (La-Z-Boy furniture) neďaleko miesta, kde bývam – Siloam Springs v Arkansase – s ktorým sme skúšali zaviesť Toyota KATA. Navrhol som, aby sme uskutočnili náš nový workshop Lean 101-KATA a naučili sa, ako dať do pohybu 3 KATA zlepšenia pomocou IK/CK – KATA/koučing KATA. Bolo to natoľko úspešné, že nás požiadali o uskutočnenie ďalšieho trojdňového workshopu o dva mesiace a zavedenie ďalších tri KATA zlepšení, ale tentoraz pozvali ďalšie tri La-Z-Boy závody zo štátov Missouri, Mississippi a Tennessee.

Potom, v priebehu 18 mesiacov, sme uskutočnili tri ďalšie KATA tréningy v ich závodoch v meste Dayton v štáte Tennessee, zakaždým s troma zlepšeniami KATA – celkovo 15 KATA zlepšení v ich troch výrobných závodoch. Odvtedy som zaviedol KATA v množstve ďalších odvetviach priemyslu – od leteckého až po spotrebný a automobilový. Spolu s mojím tímom koučov KATA každý mesiac uskutočňujeme tréningy v spoločnosti Manufacturing Industries a v Healthcare Industry for Baptist Memorial Health Care (systém zdravotnej starostlivosti). Máme viac ako 7 individuálnych KATA zlepšení u poslucháčov, prvých koučov, druhých koučov a skupiny pokročilých, ktorých v súčasnosti pripravujeme na úroveň master kouč KATA. brandon brown kata

Čo Vás KATA systém naučil?

Naučil som sa skromnosti a zistil som, že v tejto oblasti je toho oveľa viac, než už viem. Zistil som, že o systéme KATA neviem všetko a nebojím sa to povedať. Zistil som, že otázka 3 „Aké prekážky Vám podľa Vášho názoru zabraňujú dosiahnuť cieľový stav?" a to, ako účastník naformuluje prekážky je jadrom zlepšenia KATA/KATA koučingu. Podľa mňa toto je asi najviac prehliadaná a „netrénovaná" otázka v praxi! Naučil som sa, že KATA je neutrálny systém z pohľadu obsahu, t.j. presahuje výrobu, zdravotníctvo, ľudské zdroje, kancelárske procesy, finančné procesy a dokonca aj váš rodinný kruh. Zistil som, že keď vedúci tímov, manažéri a ľudia, ktorí sú najbližšie k samotnému pracovnému výkonu zlyhávajú, robia chyby, ale sú podporení svojím koučom/manažérom ako sa poučiť z experimentov a pokúšať sa znova a znova bez toho, aby boli trestaní za zlyhanie, dokážu prekonať prekážky a dosiahnuť výzvy, o ktorých si predtým mysleli, že sú nemožné alebo nedosiahnuteľné.

Ktorá spoločnosť môže slúžiť ako najlepší príklad implementácie KATA? Môžete uviesť jeden príklad z oblasti výroby a jeden z oblasti služieb?

Každá spoločnosť je iná a čelí rozdielnym výzvam, takže je ťažké porovnávať jednotlivé organizácie. Avšak najlepšia implementácia v oblasti výroby, akú som zažil – od top manažmentu až po majstrov a tých, čo dodávajú pridanú hodnotu bola bez pochýb v American Axle – dcérskej firme Cloyes Gear Company v Subiaco, štát Arkansas. Jej manažment skúmal KATA a zúčastnil sa niekoľkých konferencií a troch mojich vlastných workshopov Buzz Electronics KATA (výrobná simulácia využívajúca KATA pre zlepšenie výrobných montážnych procesov), skôr než sa rozhodli uskutočniť plnú desaťmesačnú implementáciu zlepšovanie KATA/koučing KATA.

Počas desiatich mesiacov sme zaviedli 9 zlepšení a ušetrili sme vyše milióna USD a premiestnením výroby späť 2,5 milióna v dôsledku nízkych miezd a zahraničnej konkurencie. Začali sme fázami mapovania toku hodnôt - súčasný stav a stav v budúcnosti každej oblasti, kde sme začali implementovať KATA. Potom sme uskutočnili jednodenný tréning KATA (o systéme KATA) vo všetkých oblastiach, kde sme zamýšľali implementovať KATA. Najprv sme vybrali páry v oblasti výroby – jednu, ktorá bojovala s plnením požiadaviek bez nadčasov (6 až 7 dňové pracovné týždne na tri zmeny).

Tá druhá fungovala pri štandardnom výrobnom tempe. Ľudia skutočne pochopili koncept a manažment im dovolil experimentovať a povedať: „Mám prekážku a neviem, ako ju prekonať, ale poďme experimentovať (PDCA) a uvidíme, čo sa stane a ako sa z toho poučíme." V podstate manažment im dal súhlas urobiť chybu a poučiť sa z nej. Táto firma potom rozšírila KATA tak rýchlo, ako im to dovoľovali kapacity. Pokračovali sme slučkami toku hodnôt a spájali sme oddelenia tým, že spoločne riešili spoločné PDCA experimenty, čo zlomilo prekážky, ktoré po roky brzdili zlepšovanie.

Nechali nás vyučovať ich systému KATA a ako ho implementovať a vyvinúť tréningové moduly špecifické pre ich spoločnosť, ktoré riešili problémy. Mnohé z ich tréningových modulov sú na YouTube. Máme porekadlo: „Ak vám dáme rybu, budete mať čo jesť jeden deň. Ak nám dovolíte naučiť vás, ako chytať ryby, budete mať čo jesť celý život." Spoločnosť Cloyes Gear Company vie, ako použiť KATA na chytanie rýb. Brandon brown kata Čo sa týka oblasti služieb, spoločnosť Baptist Memorial Health Care v Memphise, štát Tennessee má zďaleka najlepší manažérsky systém zahŕňajúci implementáciu strategického A3 (Strategic A3) napojený na mesačný status aktualizácií A3, ktoré sú napojené na týždenné spoločné porady vedenia, ktoré používa TWI-JI, JR, JM a KATA, aby sa systém zlepšoval a rozširoval.

Oni rovnako dovolili ľuďom sa „pomýliť" a povedať „neviem, ale chcel by som skúsiť toto...". Oni sú zameraní na neustále zlepšovanie starostlivosti o pacienta vo všetkých 23 nemocniciach, 160 klinikách, v ich lekárskej univerzite, hospicoch a domácej zdravotnej služby a spoločnom podniku s Semmes-Murphy Spine Center. Môj tím a ja osobne koučujeme viac ako 60 zlepšení KATA v štyroch z ich šiestich najväčších nemocníc a najväčšej lekárskej klinike každý mesiac – je to 7 000 osôb z celkového počtu 15 000. Ich najväčšia nemocnica v Memphise, štát Tennessee dosahuje šetrenie za prvých 15 mesiacov implementácie KATA vo výške viac ako 5,1 milióna USD.

Ako by ste popísali zmeny v manažmente v posledných desiatich rokoch a teraz?

V období po roku 2000 manažmenty boli (a mnohé ešte sú) úplne presvedčené, že metóda „medu a biča" podľa výsledkov (alebo metóda odmien a trestov) bola spôsobom, ako aktivizovať ľudí. Boli sme presvedčení, že prístup zhora nadol k Lean a výučba nástrojov bola jedinou cestou k transformácii na Lean. Zatiaľ čo top vedenie musí kapitálovo vstúpiť, strategicky plánovať a vlastným príkladom demonštrovať Lean myslenie a princípy, Lean sa nedá nasilu presadiť na najdôležitejších ľuďoch – vedúcich tímov, vedúcich a tých, ktorí „pridávajú hodnotu."

V roku 2000 a vyššie sa o smere Lean uvažovalo ako o nástroji znižujúcom náklady. Ak je redukcia nákladov a efektívnosť jediným skutočným dôvodom pre Lean, Lean je predurčené k neúspechu. Najdôležitejší ľudia – vedúci tímov, vedúci a tí, ktorí „pridávajú hodnotu" kapitálovo nevstupujú a nesnažia sa udržiavať neustále znižovanie nákladov a efektívnosť ako cestu pre budúcnosť. Po výučbe, koučovaní a trénovaní KATA s manažérskymi tímami v rôznych organizáciách od roku 2010 som uvidel posun manažmentu tak, že som ich priviedol ku koreňom a „zaklopal" som na ich skutočný potenciál - nastavil som im výzvy zákazníkov, ktoré sa zdali nesplniteľné.

Väčšina ľudí sa ráno zobudí a nepovie si: „Rád by som vedel, ako to dnes môžem pobabrať?" Alebo: „Nemôžem sa dočkať, ako prídem do práce a budem pracovať podpriemerne a zle!" Nie, väčšina ľudí vo všeobecnosti chce robiť dobre každý deň a byť súčasťou víťazného tímu. Kto by nechcel vyhrávať? Ale ak nemajú dovolené experimentovať a robiť chyby, aby sa z toho poučili, potom sa rozídu s manažmentom a výzvami.

Prečo je to také ťažké vtiahnuť ľudí do zlepšovania?

My (manažment a vedenie) musíme apelovať na veci, kde sú ľudia najcitlivejší, pretože to súvisí s ich prácou. Plat, peniaze a bonusy pre dosiahnutie cieľov manažmentu sa rýchlo minú. V mnohých organizáciách vodcovstvo chýba a zameriavame sa na dosiahnutie osobných cieľov. Avšak v organizáciách, ktoré chcú rásť, vodcovstvo sa snaží odstrániť zátarasy, prekážky a podporuje ľudí dosiahnuť ciele, ktoré sú pre ľudí najdôležitejšie. Prekonať výzvu, o ktorej sme si predtým mysleli, že je neprekonateľná, je nákazlivé a vedie ku snahe ľudí prekonať očakávania zákazníkov každý deň.

Ako prakticky podporiť ľudí?

Tri jednoduché spôsoby:

  1. Spýtať sa ich, čo potrebujú, aby boli úspešní vo svojom zamestnaní. A potom im pomôcť pochopiť smerovanie a výzvy, ktorým organizácia čelí. Takto dokážu nachádzať spojitosti v tom, o čom komunikujú s manažmentom a že potrebujú a chápu smer a výzvy organizácie.
  2. Spýtať sa ich, čo ich motivuje dobre pracovať a každý deň sa zlepšovať. A potom ich učiť a koučovať, ako riešiť problém a bojovať s výzvami organizácie.
  3. Spýtať sa ich, čo by mohli uskutočniť, keď je strach z chýb odstránený z ich prostredia a sú podporovaní experimentovať s novými myšlienkami a PDCA každý deň.

Čo by ste odkázali účastníkom Vášho novembrového workshopu v Žiline?

Príďte a učte sa, zdieľajte a raste s NAMI! Skúste, čo prístup k rastu zameraný na dennú premyslenú prax vedeckého myslenia dokáže urobiť nielen pre vás, ale aj pre vašich ľudí. Zamerajte sa na ĽUDÍ a čísla PRÍDU! Zamerajte sa na ČÍSLA a ľudia ODÍDU!

IPA slovakia, s.r.o.
Zuzana Lendvayová, Manažér marketingu
Mobil: +421 910 944 226
Telefón: +421 41 23 99 080
lendvayova@ipaslovakia.sk
www.ipaslovakia.sk