Obr. 1 Rozhodovacia matica na nastavenie prevádzkového modelu údržby
Prvým krokom pri zvažovaní využitia outsourcingu by malo byť posúdenie vlastného strojného vybavenia a technológií. Väčšina výrobných podnikov disponuje strojovým parkom zloženým zo zariadení rôzneho veku, životnosti, výkonu, zložitosti a nárokov na údržbu, teda aj vhodnosť využitia externého poskytovateľa údržby môže byť pi jednotlivých strojoch výrazne odlišná. Zhodnotenie využiteľnosti externej údržby je preto vhodné vykonávať vzhľadom na jednotlivé zariadenia, prípadne jednotlivé zariadenia združiť do logických technologických celkov zohľadňujúcich aktuálne pravidlá ich segmentácie a technológií danej spoločnosti.
Kľúčovým východiskom pri nastavení prevádzkového modelu údržby, respektíve rozhodovaní o miere využitia externých služieb údržby, je predovšetkým väzba medzi schopnosťou splniť ciele podnikateľského plánu daného obdobia a technickým stavom daného strojového zariadenia/technológií. Nemenej podstatným faktorom je takisto dostupnosť príslušnej činnosti údržby na trhu. Na základe opísaných kritérií možno definovať základné rozhodovacie matice na nastavenie prevádzkového modelu údržby. V prípade vysokej, respektíve ľahkej dostupnosti predmetnej činnosti údržby na trhu v kombinácii s nízkou kritickosťou zariadenia pri plnení podnikateľského plánu je vhodné využiť jej externé zaistenie, zatiaľ čo pri nízkej dostupnosti na trhu v kombinácii s vysokou kritickosťou je vhodné zabezpečiť ju interne.
Hodnotenie danej činnosti z hľadiska dostupnosti na trhu a kritickosti pre plnenie podnikateľského plánu predstavuje len základný rámec rozhodovacieho procesu, ktorý je vhodné doplniť analýzou ďalších interných a externých faktorov. Už v prvých fázach úvah o outsourcingu príslušnej činnosti by mala byť zhodnotená finančná a časová náročnosť prípadného opätovného zaistenia internými zdrojmi. Pri dlhodobom využívaní outsourcingu špecifických činností údržby môže dôjsť k strate firemného know-how v prospech dodávateľa. Z uvedeného dôvodu musia byť pri rozhodovaní o outsourcingu zohľadnené aj náklady prípadného opätovného zaistenia činnosti internými zdrojmi vrátane získania či zaškolenia špecializovaných pracovníkov. Ďalší významný interný faktor predstavujú kapacitné možnosti a odborné znalosti interných pracovníkov údržby, keďže k nákladom interného zabezpečenia treba v prípade nedostatku pracovníkov s potrebnou špecializáciou pripočítať aj náklady na nábor alebo zaškolenie.
Po internom hodnotení danej činnosti údržby by malo nasledovať hodnotenie úrovne, kvality a ceny služieb poskytovaných zo strany potenciálnych dodávateľov. Okrem cenových podmienok sa treba zamerať aj na necenové faktory, predovšetkým na predpokladaný reakčný čas, spôsob garancie spoľahlivosti udržiavaných zariadení, spôsob zaistenia odborných znalostí pracovníkov alebo mieru využívania metód sústavného zlepšovania.
Na základe hodnotenia interných a externých faktorov možno identifikovať kľúčové prínosy a riziká súvisiace s oboma metódami zabezpečenia údržby, ktoré možno následne vzájomne posúdiť. V prípade služieb s nízkou kritickosťou pre podnikateľský plán a vysokou dostupnosťou na trhu možno medzi hlavné prínosy externého zabezpečenia údržby zaradiť možnosť flexibilnej reakcie na meniace sa požiadavky údržby, pokles počtu interných pracovníkov údržby, zaistenie vysokej odbornej špecializácie a spravidla tiež prevod fixných nákladov na variabilné.
Riziko v uvedenom prípade predstavuje informačná bariéra medzi internými útvarmi a kontraktorom, dlhšie reakčné časy, prenos know-how smerom ku kontraktorovi a predovšetkým zvýšená náročnosť riadenia dodávateľov, podnecujúca rast počtu a vyťaženia technikov údržby a súčasne rast administratívneho zaťaženia nákupu vzhľadom na vyšší počet nákupných transakcií. Zvýšenú pracovnú záťaž prináša využitie externej údržby tiež útvaru učtárne, ktorá musí v porovnaní s interným zaistením služieb spracovávať väčší počet faktúr. V neposlednom rade dochádza k zvýšeniu rizík v oblasti bezpečnosti práce a ochrany životného prostredia.
Naproti tomu interné zaistenie údržby prináša spoločnosti dohľad nad kontrolou kvality a produktivity, možnosť rýchlejšej reakcie na zistené poruchy a efektívnejšie riešenie porúch znalosťou špecifík výroby a technológie. Navyše možno realizovať úspory vyplývajúce zo zníženia nákladov o ziskovú maržu kontraktora. Riziko možno v danom prípade vnímať napríklad vo fixnej povahe realizovaných nákladov, zvýšených nárokoch na riadenie ľudských zdrojov alebo v nižšom vyťažení interných pracovníkov zameraných na špecifické strojné vybavenie.
Dlhodobé praktické skúsenosti s nastavením prevádzkového modelu zaistenia údržby na základe uvedených analýz ukazujú, že pre väčšinu výrobných podnikov predstavuje optimálny variant takzvaný hybridný model, v rámci ktorého sú potreby údržby strojového zariadenia zabezpečované kombináciou internej a externej údržby. Miera využitia externej údržby v rámci hybridného modelu závisí od špecifík strojového vybavenia konkrétnej výrobnej spoločnosti.
V nadväznosti na rozhodnutie o využití služieb externého dodávateľa je nevyhnutné správne nastaviť rámec vzájomnej spolupráce s cieľom vytvorenia dlhodobého funkčného obchodného vzťahu. Podľa charakteru požadovaných služieb treba v úvodných fázach rokovaní s dodávateľmi dôkladne zvážiť, či je pre objednávateľa výhodnejšie spolupracovať s kontraktorom na základe pravidelnej paušálnej platby alebo hodinovej sadzby. Z podstaty pravidelných paušálnych platieb plynie nezávislosť rozsahu realizovaných činností na výšku nákladov, teda je vhodné zvážiť finančnú výhodnosť pre objednávateľa v prípade poklesu počtu požiadaviek na údržbu a tiež zabezpečiť evidenciu realizovaných činností na účely riadenia aktív. V prípade hodinovej sadzby treba predovšetkým správne nastaviť spôsob vykazovania odpracovaných hodín a v priebehu realizácie údržby vykonávať pravidelné kontroly na základe získaných dát.
Pri výbere dodávateľa by sa mala venovať pozornosť nastaveniu procesu výberových konaní, najmä treba oddeliť zodpovednosť technikov za technickú špecifikáciu dopytu a zodpovednosť útvaru nákupu za obchodnú stránku výberových konaní, pričom hodnotenie technickej a cenovej časti ponúk by malo prebiehať oddelene. Výberové konania je vhodné realizovať v 2-3 kolách, pričom do úvodného kola by mal byť prizvaný čo najväčší počet potenciálnych dodávateľov z rôznych lokalít. V prípade, že sa rokovania už v prvom kole výberového konania obmedzia na nízky počet tradičných alebo lokálnych dodávateľov, pripravuje sa objednávateľ o možnosť využitia ďalších dodávateľov k tlaku na zníženie ceny, respektíve rozšírenie požadovaných služieb.
V rámci ďalšieho postupu je vhodné dôsledne nastaviť rámcové zmluvné kontrakty s dodávateľmi, pričom kľúčovým prvkom je predovšetkým zaistenie štandardizovaného procesu vykazovania, prevzatia a kontroly odvedenej práce, umožňujúce sledovanie výkonnosti dodávateľov údržby.
V optimálnom prípade by mal dodávateľ vykazovať hodiny online prostredníctvom elektronickej aplikácie, aby objednávateľ mohol v reálnom čase kontrolovať priebeh činnosti údržby. Získané dáta o realizovaných výkonoch je ďalej vhodné verifikovať s plánom dodávateľa, internými dátami zo vstupného terminálu, vykázanými hodinami v dochádzkovom systéme, prípadne s dátami z riadiaceho systému výroby o vypnutí/zapnutí zariadenia, respektíve technológie. Na evidenciu realizovaných kontrol môže byť využitá elektronická karta zákazky, ktorá zároveň plní funkciu úložiska súvisiacej dokumentácie.
Získavanie a spracovanie dát o činnostiach údržby zabezpečovaných externými dodávateľmi má tiež význam pri hodnotení a riadení dodávateľov. Pre najvýznamnejších poskytovateľov a činnosti generujúce najvyššie finančné objemy je vhodné zaviesť vecný reporting zahŕňajúci okrem iného popis vykonaných kontrol a vývoj stavu nákladovosti ako súčasť mesačného reportu údržby.
Zaistenie činností údržby externými dodávateľmi vyžaduje podobne ako outsourcing ostatných vnútropodnikových procesov komplexný prístup, v rámci ktorého by mal objednávateľ aj dodávateľ v celom priebehu vzájomnej spolupráce priebežne vykonávať sériu podporných aktivít. Plánované prínosy a úspory plynúce z outsourcingu činností údržby možno dosiahnuť len v prípade, že sú zmienené aktivity definované na základe vhodne nastaveného prevádzkového modelu údržby, správne definovaných rámcových podmienok spolupráce s dodávateľmi a systému riadenia dodávateľov.
O autorovi
Bronislav Pánek sa už viac ako desaťročie špecializuje na zvyšovanie profitability produktov a služieb a prevádzkovej výkonnosti.
Bronislav Pánek, výkonný riaditeľ podnikového poradenstva a riadenia rizík Ernst & Young s.r.o.
Bronislav.Panek@cz.ey.com